Реферат подготовка персонала к циклу организационных изменений

Адриан

Корпоративная культура как объект организационных изменений. Нередко само внедрение системы решает многие вопросы. Сил одного IT-отдела часто недостаточно. Особое внимание придается информационной технологии. Их опасения объясняются отсутствием умения, навыков. Задачи в теоретическом плане Подробнее. Благодаря целенаправленному использованию банков данных, экспертных систем, телекоммуникационных сетей можно существенно расширить сферу задач сотрудников.

Жизненный цикл новшества.

  • Диагностика и осознание.
  • Затраты на обучение высоки, так как сотрудникам приходится обучаться работать с новыми процессами, а не только с новым интерфейсом программы.
  • Такой подход дает возможность наилучшим образом использовать организационные, экономические и политические факторы для содействия 29 компании в ее стремлении занять на рынке уникальную, только ей присущую позицию, иными словами, позиционировать себя и стать узнаваемой для все большего числа реальных и потенциальных потребителей.
  • Большинство финансовых менеджеров азиатских компаний едва ли слышали о таких системах, не говоря уж об их внедрении.
  • При этом во внимание должны приниматься различные уровни вмешательства в старую структуру индивидуум, группа, подразделение, организация в целом , а также многочисленные организационные параметры, в частности следующие8: Хентце Й.

Этапность управления изменениями и их зависимость от общественных потребностей и научного потенциала. Вероятностный характер управления изменениями и виды рисков. Роль и преимущество мелкого бизнеса на различных стадиях управления изменениями. Место крупного производства в коммерциализации новшеств. Особенности и проблемы инновационного бизнеса в России.

Формула организационных изменений. Серия управление изменениями - NRG - NewRealGoal

Интересы крупных товаропроизводителей в производстве и потреблении новшеств. Индивидуальные мотивы управления изменениями. Изменения как основа организационного развития. Особенности управления организационными изменениями. Трехэтапная модель К. Левина проведения организационных изменений. Основные виды изменений в организациях. Жизненный цикл организации и проблема изменений.

Подготовка персонала к циклу организационных изменений

Реакция на изменения и природа сопротивления переменам. Адаптация организации к переменам и поддержка процесса изменений. Модель вовлеченности и сопротивления изменениям.

Методы и инструменты проведения организационных изменений. Инновационный подход к организационному развитию. Цели и стратегия организационных изменений.

Переосмысление, реструктуризация, оживление и обновление как фазы преобразования бизнеса. Подготовка персонала к циклу организационных изменений. Приоритеты, интересы и ожидания ориентиры в осуществлении организационных изменений. Реинжиниринг в организации бизнеса. Координация в процессе проведения организационных изменений. Разработка стратегии обучения перспективного персонала корпорации.

Факторы и направления организационного развития. Постановка задачи на реорганизацию компании. Принципы реорганизации и модели реализации организационных изменений.

Разработка Положения об организационной структуре компании. Сценарий реструктуризации управления компанией. Перспективные подходы к реструктуризации управления компанией. Организационная культура как предпосылка состава и модернизации стратегии.

Интегрированный подход к реформированию компании. Формирование концепции развития России на инновационной основе. Государственная научно-техническая и инновационная политика как стержень системы управления. Сущность, цели и задачи общегосударственного управления нововведениями. Формы и методы государственного воздействия на инновационную активность и восприимчивость товаропроизводителей. Последовательность этапов реферат подготовка персонала к циклу организационных изменений решений.

Уровни принятия решений. Роль инноваций и научно-технического прогресса в развитии организации и управления ею. Основные положения теории кризисов. Планирование управленческой деятельности в качестве программы действий в условиях потенциальной кризисной ситуации.

Методы управления изменениями(курсовая)

Дискуссии и групповое взаимодействие как факторы движения к переменам. Стандарты организационного бизнес-моделирования. Применение диаграмм Ганта и сетевого планирования в организации процесса реструктуризации. Бюджетирование программы реструктуризации. Использование методов управления проектами в программах реструктуризации компаний.

Реферат подготовка персонала к циклу организационных изменений 6949

Реинжиниринг и инновационный подход к организации бизнес-процессов. Консультирование реорганизации. Информационно-управляющая система как фактор обновления.

Доклад англия и ее достопримечательностиРеферат борьба руси с иноземными завоевателями
Рефераты по службе горючегоКак начинается дипломная работа

Методология консультирования реорганизации. Стратегическое поведение и режимы организационных изменений. Кризис как предпосылка организационного развития.

Сколько стоит написать твою работу?

Выявление тенденций отраслевого управления и необходимость организационных структур. Моделирование и изменение организационной структуры управления.

Реферат подготовка персонала к циклу организационных изменений 200709

Бизнес-моделирование в задачах реструктуризации управления. Корпоративная культура как объект организационных изменений. Интерактивные коммуникации в процессе обновления. Рыночная ориентация и фаза обновления в преобразовании бизнеса. Информационные технологии как фактор организационных изменений.

Мотивация организационных изменений. Системы вознаграждения как стимул к успеху организационных изменений. Программы обучения и привлечения наставников в процессе обновления бизнеса. Тенденции развития и методы совершенствования организационных структур.

Такая схема позволяет донести важную информацию до всех сотрудников и постоянно поддерживать с ними обратную связь. Группа пространственных и системных технологий в компании Motorola постепенно реализовала проект изменений методов работы, а именно ввела работу в командах с самоуправлением.

Толчком к организации этого проекта послужили беседы со служащими, а также острая необходимость улучшить качество выпускаемой продукции и сократить время производственного цикла. В результате широкого обсуждения и тщательной реализации этих изменений Motorola смогла достичь показателя дефектной продукции всего 22 единицы на миллион изделий в отличие от единиц на миллион до введения изменений — значительное по любым стандартам улучшение! В основе формирования кадровой политики лежат анализ структуры персонала, эффективности использования кадровых технологий и рабочего времени, прогнозы развития производства и занятости.

Рубрикатор Реферат подготовка персонала к циклу организационных изменений организации. Подготовка персонала к циклу организационных изменений Дата поступления: 24 Апреля в Автор работы: Пользователь скрыл имя Тип: реферат.

Основные проблемы, которые предприятия хотят решить таким путем следующие: - Отсутствие оперативности в управлении предприятием; - Непрозрачность затрат особенно в машиностроении ; - Неадекватность системы обеспечения ресурсами реальным потребностям производства; 53 - Неуправляемость производства, которое живет своей собственной жизнью "пожирателя ресурсов".

Несомненно, внедрение ERP-систем как инструмента управления позволяет помочь в решении этих проблем. Но только грамотное, тщательно подготовленное и организованное, сопровождаемое адекватными изменениями в системе управления предприятием. Про страны Азии такого сказать пока. Большинство финансовых менеджеров азиатских компаний едва ли слышали о таких системах, не говоря уж об реферат подготовка персонала к циклу организационных изменений внедрении.

Хотя есть компании, которые решились перейти на ERP-системы. Edwards, довольно агрессивно рекламируют свои продукты, что создает впечатление у плохо осведомленных в данной области людей впечатление, что эти программы способны решить все проблемы их компаний.

Статистика же показывает, что большая часть попыток внедрить информационную систему окончились неудачами, большими потерями, либо банкротством. Например, руководство компании FoxMeyer утверждает, что ошибочное внедрение ERP-системы привело ее к банкротству.

Компания обвиняет в этом создателей системы и консультантов. Но существуют также примеры успешного использования ERP-систем.

Реферат подготовка персонала к циклу организационных изменений 3131

Так, например, телекоммуникационная компания Aliant заявляет, что проект по внедрению системы ERP был очень удачным. В России, несмотря на большие затраты, связанные с внедрением информационной системы, только компания SAP установила около своих ERP-систем, которые по утверждению SAP, успешно работают.

Не взирая на множество неудачных попыток внедрения информационных систем, многие компании по всему миру серьезно задумываются о создании системы для улучшения своей деятельности. Скорее всего, это вполне оправдано, так как при разумном профессиональном подходе к внедрению информационной системы, можно создать инструмент для более эффективного управления бизнесом 4.

Систему невозможно внедрить на предприятии, на котором не отлажены бизнес-процессы. Второй важной проблемой, тесно связанной реферат подготовка персонала к циклу организационных изменений первой, на наш взгляд, является несоответствие "идеологии" зарубежных ЕRР-систем и существующего на данном предприятии внутрихозяйственного механизма.

В "прошлое" время все более или менее успешные попытки внедрения на предприятиях автоматизированных систем управления АСУ сводились к автоматизации отдельных управленческих функций, что давало некоторый положительный функциональный результат, но никогда не было связано с коренным преобразованием внутрихозяйственного механизма. Внутрихозяйственный организм был принципиально порожден действующей тогда системой хозяйствования под себя, и был незыблем.

Более того, будучи вложен в разработанные тогда системы управления, он невольно продолжает воспроизводить прежние отношения и сейчас, в процессе действия этих систем. Для предприятия этот механизм в принципе остался неизменным с "советского" периода. Связано это, скорее всего, с инерцией изменений всех участников хозяйственной деятельности. Полнофункциональная ЕRP-система в значительной степени направлена на снижение себестоимости получаемой продукции.

Это достигается в ней за счет использования механизма детального учета прямых затрат в основном производстве с выделением из них непроизводительных затрат. ERP-система — это в определенном смысле стандарт в управлении, и ее внедрение всегда в определенной степени ведет к реинжинирингу. Нельзя говорить о том, что команда внедрения проводит реинжиниринг, поскольку эти процессы наверняка перевесят внедрение, уведут проектную группу в сторону.

Если компания хочет осуществить реинжиниринг бизнес-процессов, стоит выяснить у руководства предприятия, что оно под этим понимает. Нередко само внедрение системы решает многие вопросы.

Кроме того, часто бывает, что заказчики сами не очень ясно себе представляют, что они хотят перестраивать. Следующая проблема, вытекающая из первой, - это проблема мотивации сотрудников. Для обеспечения предполагается, что эффективности действующая форма управления оплаты "под труда ERP" должна стимулировать работников на снижение непроизводительных затрат.

В 56 практике рассматриваемого предприятия подобные механизмы отсутствуют. Действенной практики стимулирования снижения непроизводительных затрат.

Для этого предприятия характерно оставшееся с советских времен премирование за выполнение производственной программы месячной или квартальной. Отход от этого сложившегося стереотипа и переход к иным системам оплаты труда, несмотря на его логическую оправданность, есть ломка сложившегося внутрихозяйственного механизма и болезненно физиологические роды курсовая в организации.

Подобная ломка должна быть очень тщательно подготовлена методически. Одна из первых проблем, с которой столкнулось руководство, - это сопротивление со стороны персонала и менеджмента предприятий. Внедрение такого всеобъемлющего новшества на долгое время значительно прибавляет забот сотрудникам.

Особенно менеджерам. Проблемы с персоналом возникают хотя бы потому, что ERP-система автоматически делает все процедуры в компании прозрачными. На самом простом уровне ERP - набор оптимальных действий для выполнения различных операций в компании реферат подготовка персонала к циклу организационных изменений финансы, производство реферат подготовка персонала к циклу организационных изменений склад.

Чтобы выжать максимум из программы необходимо чтобы люди в компании перешли на методы работы заложенные в программу. Если люди в компании не согласны с тем, что новые методы лучше старых - они будут избегать использования новой системы и будут давить на Технический Отдел чтобы переделать ERP под старый стиль работы.

Вот тут как раз ERP и разваливается. После технической установки системы автоматизации управления предприятием во внутренней среде компании возникают дополнительные конфликты, начиная с межличностных, и заканчивая межгрупповыми. Под воздействием этих конфликтов, внутри организации появляются отдельные люди и неформальные группы нелояльно настроенные к системе.

Неприятие 57 персоналом новшества может принимать разные формы, начиная от открытого выражения недовольства и отказа от реферат на ванильки системы, подобных следующему "Мы 30 лет работали без этого, так зачем нам лишние хлопоты?

Современные системы автоматизации управления производством весьма чувствительны к подобным явлениям. В их основу положен принцип слаженной и надлежащей работы всех подразделений предприятия блоков системы и сбой в одном из них приводит к ошибкам в других, что в результате приводит к некорректности полученных выходных данных.

А это, с учетом вышеуказанного неоднозначного отношения реферат подготовка к системе, в свою персонала приводит к росту нелояльности персонала к системе.

Таким образом возникает обратная положительная связь, когда незначительное отклонение на входе при прохождении через систему усиливается и подается снова на вход, что приводит к еще большему рассогласованию системы и ошибочным выходным результатам. Поэтому одной из основных задач решаемых менеджерами компании на данном предприятием этапе внедрения является системы модификация автоматизации корпоративной управления культуры, в соответствии с требованиями системы, изменений уровня конфликтности и нелояльности персонала к системе, выявление возникающих конфликтов внутри компании, определение их природы и устранение последних.

От успешности решения данной задачи, в значительной степени зависит, то насколько успешным будет весь проект по внедрению системы автоматизации управления предприятием и удастся ли добиться ожидаемого эффекта. Зачастую нерешенность данной проблемы приводит к тому, что, израсходовав значительные ресурсы и реализовав технически правильную систему автоматизации управления предприятием, не удается достичь ожидаемых результатов, после чего менеджеры принимают решение о неэффективности подобной системы для компании и отказываются от её дальнейшей эксплуатации.

Совсем наоборот, хотя переделка программы тоже несёт в себе опасность сделать её неустойчивой и трудной в обслуживании. Если люди в компании категорически настроены против перемен проект ERP обречён на провал. Другая проблема при внедрении ERP - отсутствие в компании собственных высококвалифицированных специалистов, которые смогут стать как бы буфером между внедряющими ERP системщиками и остальными сотрудниками.

Длительная перестройка компании может не лучшим образом повлиять на основной бизнес. Даже менее сложные российские системы требуют для своего внедрения длительного срока. Сил одного IT-отдела часто недостаточно. Группа стратегического планирования должна состоять из трёх типов специалистов: руководителей верхнего звена, имеющих опыт работы и знающих существующий бизнес "от и до", молодых администраторов верхнего или при их отсутствии среднего звена, назначенных на должности не более лет.

Третий тип людей - это так называемые "подснежники", лица без административных полномочий, но приближенные 59 к руководству верхнего уровня для подготовки различных документов и высказывания нестандартных идей.

Первое, что необходимо для успешной работы — это процентное выделение специалистов предприятия в проектную группу, то есть функциональные специалисты предприятия, выделенные для участия в проекте внедрения, должны все свое рабочее время посвящать этому проекту.

Вариант, когда специалист, в основном, занят своей профильной производственной деятельностью и периодически отвлекается от нее для работы в проекте, как правило, ведет к риску срыва сроков внедрения и другим проблемам. Во-вторых, специалисты предприятия должны работать в проекте, а не надзирать за.

Именно на это необходимо ориентировать заказчика, так как вак для защиты диссертации ERP-системы — это совместная с заказчиком работа. Аудит проекта тоже полезен, но заказывать его целесообразно сторонней организации. Лучше всего — поставщику системы, который заинтересован в успешном выполнении проекта и будет стремиться обнаружить ошибки, чтобы оперативно их исправить. Заказ аудита проекта организации, конкурирующей с компанией-консультантом, не может быть эффективным, поскольку конкурирующая компания стремитсяне циклу организационных к тому, чтобы проект был успешно завершен, а к тому, чтобы вытеснить своего соперника из проекта и занять его место.

В-третьих, чтобы успешно пройти этап обследования на предприятии должны быть назначены руководители направлений, выделенные для работы по проекту.

Если таких руководителей направлений нет, возникает проблема итерационности согласований. Консультанты проводят интервью, осуществляют обследование, оформляют результаты и представляют их руководству.

Руководство предприятия — заказчика вносит свои замечания, которые учитываются, документы исправляются и снова представляются руководству. На новом этапе возникают новые замечания Процесс затягивается до бесконечности, но этого можно избежать, если обследование 60 и подготовка документов проводятся консультантами совместно с руководителями направлений. Правда, такой руководитель должен не только хорошо знать свое направление, но и быть достаточно влиятельной фигурой на бородулин алексей диссертация, с мнением которого руководство считается.

Необходимо сразу определить ответственность руководителя направления от предприятия за организацию проекта, реферат подготовка персонала к циклу организационных изменений. Этот специалист должен помогать проектной группе оперативно решать возникающие проблемы. Наконец, с самого начала можно избежать определенных рисков, назначив функционального архитектора системы со стороны предприятия. Практически невозможно найти человека, который одновременно разбирается и в тонкостях бизнеса предприятия, и в системе, которая планируется к внедрению, и в ее технической архитектуре, и в особенностях сетевой архитектуры предприятия.

Поэтому, как правило, в проекте есть технический архитектор и функциональный архитектор системы.

Как работать с сопротивлением персонала при внедрении изменений?

Последний понимает комплексность системы, ее бизнес-значение, логику, и в будущем, при эксплуатации системы на предприятии, именно этот человек будет принимать решение о ее развитии. Этот специалист должен с самого начала участвовать в проекте внедрения и является критичной фигурой проекта.

Проблема сопротивления персонала и проблема отсутствия в компании специалистов необходимого уровня и квалификации частично решается за счет обучения. Обучение почти единогласно получило первое место по недооценке расходов среди профессионалов прошедших через внедрение ERP. Затраты на обучение высоки, так как сотрудникам приходится обучаться работать с новыми процессами, а не реферат подготовка персонала к циклу организационных изменений с новым интерфейсом программы.

Что ещё хуже - независимые компании, специализирующиеся на обучении не могут полноценно помочь. Они специализируются только на объяснениях, как использовать программы, а не на методах управления процессами предприятия.

Необходимо помнить, что работники финансового отдела будут использовать одно и то же программное обеспечение ERP, что и на складе, вводя информацию важную для обеих сторон. Чтобы делать это наиболее корректно, они должны хорошо представлять, как в других в других подразделениях компании используют введенные ими данные. В качестве основных рекомендаций по внедрению ERP систем на российских предприятиях можно выделить следующие: 1.

Разработка современного внутрихозяйственного механизма для российских предприятий и доведения его до хозяйствующих субъектов; 2. Совершенствование российской налоговой системы; 3.

Особенности и проблемы инновационного бизнеса в России. Формирование общего видения будущего может начинаться на сессиях стратегического планирования для топ-менеджеров компании, где общие цели рассматриваются в контексте стратегического развития бизнеса. Наумова, O.

Переход российской бухгалтерии на учет в соответствии с требованиями ГААП; 4. Разработка современной системы оплаты труда для промышленных предприятий; 2. Доработка ERP- систем модулем, обеспечивающим получение конструкторской и технологической документации в соответствии с требованиями ЕСКД И ЕСТД Таким образом, внедрение ERP систем на предприятии является существенным, коренным изменением всей деятельности предприятия и поэтому при управлении этими изменениями должен применяться проектный метод, так как он обеспечивает комплексный подход ко всем направлениям изменений, а для осуществления изменений должны создаваться проектная группа во главе с руководителем, который бы взял на себя большую часть ответственности за этот проект.

Проактивное упреждающее осуществление закономерностей этого изменений процесса, требует знания источников реферат подготовка персонала к циклу организационных изменений сопротивления организационным изменениям и методов их преодоления.

Организационные изменения — это процесс перехода системы в качественно иное состояние в соответствии с нашим представлением о желаемом будущем. Они, как правило, связаны с преобразованием стратегии бизнеса, например с выходом на новые рынки сбыта, со слиянием и поглощением других компаний, что воспитание толерантности в семье доклад характерно для российского бизнеса на настоящем этапе его развития.

Организационные изменения направлены на повышение эффективности управления. Управление проектами — тщательно спланированная и организованная система мер, направленных на решение определенной задачи например, строительство дома или создание новой компьютерной системы Хозяйственный реинжиниринг - это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование предприятия и его важнейших процессов.

Результатом является резкое на порядок улучшение важнейших количественно измеряемых показателей издержек, качества, обслуживания и сроков.

Цель изменений заключается в одновременном повышении производительности организации и качества труда Бесконфликтное внедрение изменений в условиях сотрудничества всего коллектива является скорее исключением, чем правилом Под сопротивлением изменениям понимаются любые поступки работников, направленные на противодействие осуществлению перемен в организации, их дискредитацию.

Проектный метод управления изменениями применим и в случае такого глобального, всеобъемлющего изменения в организации как, например, внедрение ERP системы.

Ансофф И. Валдайцев С. Оценка бизнеса и инноваций — М. Виханский О. Герчикова И. Менеджмент: Учебник для студентов вузов - реферат подготовка персонала к циклу организационных изменений изд. Грейнер Л. Гуияр Ф. Дафт Р. Учебник для психологов и экономистов. Стюарт Тренинг организационных изменений Оголевой - М. Ильенкова, Л. Гохберг, С. Ягудин и др. Коллинз Дж. От хорошего к великому. Кондратьев В. Модуль 6. Коробейников О. Лапидус В. Всеобщее качество TQM в российских компаниях.

[TRANSLIT]

Маринец И. Масленникова С. Медынский В. Инновационный менеджмент - М. Мескон М. Основы менеджмента: Пер. Мескон, М. Альберт, Ф. Власть и отношения реферат Г.

Структура в кулаке: создание эффективной организации. Посадский А. Пригожин А. Робсон М. Практическое руководство по реинженирингу бизнес-процессов. Семь нот менеджмента. Реферат подготовка персонала к циклу организационных изменений В. Том Н. Мазура и В. Шапиро — М. Харрингтон Дж. Оптимизация бизнес- процессов. Шилов С. Kotter J. Burke W. Похожие документы. Документ Управление изменениями - Саратовский государственный.

УДК Ci-joint, tu trouveras le projet que nous poursuivons en Lorraine. Типология организационных структур российских ТНК. Лабанова А. Лукасевич И. Анализ финансовых история развития электротехники реферат. Методы, модели, техника вычисления - М.

Нетребчук Л. Сколько реферат подготовка персонала к циклу организационных изменений написать твою работу? Работа уже оценивается. Ответ придет письмом на почту и смс на телефон. Для уточнения нюансов. Мы не рассылаем рекламу и спам. Нажимая на кнопку, вы даёте согласие на обработку персональных данных и соглашаетесь с политикой конфиденциальности. Спасибо, вам отправлено письмо. Проверьте почту.

Если в течение 5 минут не придет письмо, возможно, допущена ошибка в адресе. В таком случае, пожалуйста, повторите заявку.

Если в течение 5 минут не придет письмо, пожалуйста, повторите заявку. Отправить на другой номер? Сообщите промокод во время разговора с менеджером. Промокод можно применить один раз при первом заказе. Тип работы промокода - " дипломная работа ". Организационные изменения в менеджменте организации Курсовая работа на тему "Организационные изменения в менеджменте организации" План Изменения в организации.

Управленческие нововведения Инструменты управления изменениями в организациях Основные этапы проведения изменений 1. Изменения в организации. Управленческие нововведения Анализ всех сторон функционирования организации, в частности, анализ руководства, принятия решений и коммуникаций показывают, что организации не являются чем-то застывшим, а имеют динамический характер, вызванный определенными организационными изменениями. К числу основных видов изменений относятся: изменение стратегического курса организации; слияние нескольких организаций; внедрение или перестройка системы обработки данных, реализуемой на современных технических средствах; изменение принципов или рынков сбыта; внедрение нового стиля управления и т.

Уровни проведения изменений. Инструменты управления изменениями в организациях Инструменты управления изменениями в организации представляют собой приемы и методы, которыми может пользоваться менеджер при осуществлении изменений.

Анализ и описание изменений. При анализе расстановки сил особое внимание следует обратить на следующие моменты: все ли силы вами учтены; правильно ли вы организовали процесс анализа и отнесли к движущим или сдерживающим соответствующие силы; правильно ли вы оценили мощность или важность этих сил; как можно ослабить или усилить их влияние. Широко распространенными причинами реферат подготовка персонала к циклу организационных изменений изменениям, а также разновидностями сдерживающих сил являются, например: личный интерес — ожидание ущемления реферат подготовка персонала к циклу организационных изменений интересов при проведении изменений; неправильное понимание - недоверие или низкое доверие либо скептическое отношение к этому новшеству; иная оценка ситуации — наличие другой информации; низкая способность к изменениям - no-мнению сотрудников, у них отсутствует необходимая для этого квалификация.

Их опасения объясняются отсутствием умения, навыков. Разновидности движущих сил: высокий кадровый потенциал — творчество персонала, самореализация, саморазвитие; личный интерес — понимание выгоды от перемен; осознание назревшей необходимости перемен - невозможность продолжать работу без внесения изменений либо по внутренним, либо по внешним причинам.

Выбор стратегии преодоления сопротивления. Стратегии осуществления нововведений. Наиболее распространенными стратегиями являются: директивная — навязывание со стороны руководства изменений в сфере управления, игнорирование различных соглашений; переговорная — учет интересов людей, групп; возможны соглашения и различного рода уступки; нормативная - попытка добиться поддержки и чувства ответственности заинтересованных людей, причем не только по конкретным нововведениям, но и по достижению общих целей организации; аналитическая — привлечение экспертов для изучения четко поставленных проблем.

Результатом данного подхода является получение оптимальных решений, которые, однако, могут не учитывать интересы всех людей, участвующих в проведении изменений; ориентированная на действия — реализация изменений определяется условиями, когда проблема определена нечетко. Факторы, оказывающие влияние на выбор стратегии: ожидаемая степень сопротивления и тип сопротивления; положение инициаторов перемен с точки зрения власти, полномочий и доверия к ним; наличие необходимой информации; степень риска — должна быть проведена оценка степени риска из-за введения изменений использование теории рисков.

Морфологическая матрица для анализа и проведения изменений С целью проведения анализа и внедрения изменений целесообразно использовать морфологическую матрицу для анализа и проведения изменений табл.

Основные этапы проведения изменений Процесс осуществления нововведений проходит в три этапа: 1 подготовка - обрабатываются идеи предыдущей практики и проводится подготовка персонала к изменениям; 2 непосредственное проведение изменений — работников убеждают в необходимости отказаться от старых принципов работы; 3 закрепление результатов — новые принципы работы закрепляются и перерастают в новую практику в целом. Таблица Основные проблемы на различных этапах проведения изменений: размораживание — необходимо определить и преодолеть первоначальное сопротивление, а также уметь заставить персонал принять образ мыслей или систему, необходимую для осуществления нововведений; изменение - требуется очень тщательное планирование; замораживание - необходимо обеспечить постоянный характер изменений.

А для этого нужна заинтересованность людей, их умение планировать, способность рисковать; оценка - необходимо обеспечить адекватную оценку эффективности проведенных изменений, что довольно трудно сделать за короткий период.

Следует отметить, что особые трудности, сопряженные с проведением этапов размораживания и замораживания, заключаются в следующем: тот персонал, на котором сказываются изменения, может быть не в состоянии с ними справиться; некоторые аспекты нововведений могут не оправдать ожиданий; необходимая организационная поддержка может присутствовать в недостаточной степени; недостаточно обоснован выбор стратегии преодоления сопротивления.

Рекомендации для проведения изменений. Подготовка: будьте постоянно готовы к необходимости осуществления изменений; определите цели, задачи, основные проблемы и уровень изменений; проведите анализ движущих и сдерживающих сил; определите, на кого повлияют изменения, а также причины возможного сопротивления; решите, кого еще необходимо привлечь к планированию нововведений; выберите стратегию изменений и метод преодоления сопротивления; постарайтесь предусмотреть возможные проблемы, вызванные изменениями; составьте реальный график проведения изменений и определите параметры контроля и оценки.

Размораживание: дайте время для снятия психологического напряжения в организации; выберите подходы общения и подготовки служащих соответственно выбранной стратегии; контролируйте процесс, по необходимости изменяйте подход, метод и инструменты. Изменения: изменяйте только то, что необходимо для достижения поставленных целей организации; имейте дополнительные резервы времени и ресурсов на случай непредвиденных обстоятельств; при необходимости будьте готовы изменить стратегию нововведения; информируйте персонал об успехах нововведений.

Замораживание: проведите исследование и анализ негативных и позитивных сторон происходящего, исключив по возможности негативные; поддерживайте обратную связь с теми, на кого влияют изменения; информируйте о результатах всю команду управленцев и персонал.

Реферат подготовка персонала к циклу организационных изменений Лэрри Грейнера. Агеев М. Балабанов И. Основи финансового менеджмента-М. Банковское дело: Справоч. Банковское дело: стратегическое руководство. Батракова Л. Экономический анализ деятельности коммерческого банка-М. Головач А. Дзюблюк О.

Дмитренко М. Довгань Ж. Заруба О. Иванов В.

Новшество как материальный результат управления изменениями. Применение сбалансированной системы показателей для оценки эффективности организационных изменений. В процесс включаются высшие руководящие звенья, неформальные лидеры, эксперты со специальными знаниями в области информационного обеспечения , представители профсоюзов, кредиторы, наблюдательные советы и т.

Анализ надежности банка - М. Кириченко О. Кумок С.